Perfiles profesionales como instrumentos de diagnóstico.
Andreu Estela Barnet.
Jefe de la Unidad de Formación.
Escuela Judicial del Consejo General del Poder Judicial.
Perfiles profesionales como instrumentos de diagnóstico[1]
Permítanme iniciar esta ponencia explicándoles un cuento Sufí; se embarcó un sabio para pasar cierto caudaloso río, y acaso por distraerse, pregunto al barquero: -¿sabes gramática? -no, señor, contesto aquel. -pues hazte cuenta tal vez que has perdido la mitad de la vida. El barquero quedó muy afligido, pero se abstuvo de responder. Entonces, un golpe de viento hizo zozobrar la embarcación y el barquero le interrogo sinceramente: -diga, señor mío: ¿sabe usted nadar? -no; respondió el sabio. -pues entonces, replicó el barquero, hágase usted cuenta, que ha perdido la vida entera[2]. De este interesante cuento podemos extraer muchos y profundos aprendizajes, pero me centrare en uno; ¿de que nos sirve el conocimiento si carecemos de las destrezas y/o habilidades para poder aplicarlo?. La respuesta a esta pregunta la deseo compartir con todos Ustedes mediante la presente exposición.
Cada vez más la formación en las empresas, las organizaciones, sean públicas o privadas, tienen por finalidad facilitar a sus profesionales la adquisición de los conocimientos, habilidades y actitudes para que su desempeño se adecue a las necesidades y objetivos de éstas. Además, aspectos tales como; realizar correctamente su tarea, poder ser transferidos o promovidos a otros lugares de trabajo o adecuarse e integrarse a la corporación y grupo de trabajo, afianzan al profesional en la organización.
Hoy en día, se han superado los tiempos en los cuales la finalidad de las acciones o planes formativos pasaban por destinar grandes recursos a la formación para llegar al máximo de empleados, tuviera o no, esta formación, una incidencia directa en su lugar de trabajo. En la actualidad, nos encontramos ante políticas de formación que apuestan por una mayor calidad en detrimento de la cantidad, por una formación aplicada en detrimento de una formación teórica alejada del desempeño profesional.
Otro de los aspectos decisivos para que los programas de formación tengan éxito reside en realizar un buen análisis o detección de necesidades a todos los niveles mencionados: organizacional, de tareas y personal. Asimismo, debe implicarse al mayor número de personas posibles en el proceso de detección de necesidades y eliminar las barreras que impidan realizar un buen análisis. Finalmente, debe elegirse la combinación de métodos más adecuada, teniendo en cuenta cuáles son sus ventajas y sus inconvenientes y utilizarlos de manera efectiva[4].
La administración pública en general y la de justicia en particular no están ajenas a todas estas transformaciones. La administración de justicia y sus operadores, sufren continuos cambios, evolucionando para ajustarse a nuevos requerimientos de índole legal, política, social y económica. Como consecuencia, los operadores de la administración deben gestionarse y capacitarse para adaptarse óptimamente a estos cambios y obtener el mayor grado de efectividad en su desempeño.
En España la sede de Formación Inicial de la Escuela Judicial del Consejo General del Poder Judicial, es el puente entre la etapa de concurso oposición para el acceso a la carrera judicial y la integración a ésta para el ejercicio de la función jurisdiccional. Para obtener los resultados deseados, ajustados a los objetivos y en coherencia con todo lo anteriormente dicho, la Escuela Judicial parte, para el establecimiento de su Plan Docente, de la definición de las competencias que se consideran necesarias para el ejercicio de la función de Juez (en nuestro caso como Juez de Primera Instancia e Instrucción) y del grado de dominio de esas competencias por los Jueces en Prácticas a su llegada a la Escuela Judicial.
Como comenta Rallo[5]; sin perjuicio de un currículo académico y profesional más amplio en casos aislados, los jueces en prácticas, es España, son licenciados en derecho que han superado un concurso, después de una media de 4 años de estudio, sobre alrededor de 375 temas de las diferentes áreas del ordenamiento jurídico. Concretamente, los ejercicios consisten en un test, el primero, y los dos últimos, en exposiciones orales, memorísticas, de varios de los temas del programa. Así pues las competencias acreditadas por los alumnos de la Escuela Judicial, lo son en tareas muy distintas de aquellas que la función judicial requiere. La autora no afirma con ello que los Jueces en Prácticas carezcan de las competencias para la función jurisdiccional, pero si parece evidente que, además de los conocimientos de sobra acreditados, el Juez deba de presentar ciertas habilidades, actitudes e intereses compatibles con el desempeño adecuado de su función. Otros autores[6], han llegado a calificar el sistema de “cruel e inhumano, que olvida la vertiente profesional del juez, desconoce las aptitudes aplicativas y lógicas del derecho, e impide una visión social y de inmersión en la realidad a la que éste se aplica”.
El plan docente de la Escuela Judicial no expresa abiertamente la necesidad de salvar la gran distancia entre la oposición y el ejercicio jurisdiccional, necesidad que, sin embargo, subyace en los diversos anunciados de los objetivos formativos de los sucesivos proyectos docentes de la Escuela.
El problema, o mejor dicho la ambigüedad, se suscita al no existir una plena unanimidad sobre cuál debe ser el perfil del buen Juez[7] y se corre el riesgo de confundir los deseos o las preferencias individuales con los requerimientos objetivos y las necesidades reales. Para subsanar este déficit, y con la finalidad de aportar elementos para objetivizar ese perfil, y poder conocer con cierta exactitud de que tipología de “buen Juez” hablamos, se procedió metodológicamente a la elaboración del “perfil de competencias” del Juez de Primera Instancia e Instrucción, primer destino profesional de los Jueces egresados de la Escuela Judicial.
Dentro de la ingeniería de la formación, existen diferentes métodos para el análisis de ocupacional, es decir, para la elaboración de Perfiles profesionales por Competencias. El Análisis Organizacional, el Análisis Funcional, Escalas de Habilidades Requeridas, la Entrevista de Competencia, el método de Desarrollo Sistemático del Curriculum Instruccional (SCID) o el método AMOD (“Un modelo”, por su sigla en inglés) son algunos de ellos.
En nuestro caso, la metodología desarrollada fue la creada por una consultora[9], basándose en una adaptación de la herramienta DACUM (Developing a Curriculum / Desarrollando un Currículum). Es un método, muy utilizado, de análisis ocupacional orientado a obtener resultados de aplicación inmediata en el desarrollo de currículos de formación. Ha sido especialmente impulsado y desarrollado en Canadá.
Este método, considerado como innovador y efectivo, se define como una herramienta rápida para efectuar a bajo costo el análisis ocupacional. Utiliza la técnica de trabajo en grupos conformados por profesionales y trabajadores experimentados en la ocupación bajo análisis. Para hacer un taller utilizando DACUM se conforman grupos de entre cinco y doce personas, quienes, orientados por un facilitador, describen lo que se debe saber y saber-hacer en el puesto de trabajo, de manera clara y precisa.
El resultado se suele expresar en la llamada “carta, mapa o matriz DACUM” donde se describe el puesto de trabajo a partir de las competencias y subcompetencias que lo conforman.
Cabe destacar que puede existir una notable diferencia entre el concepto de competencia con el que se aborda el análisis funcional y el que utiliza el DACUM. Para éste último, una competencia es la descripción de grandes tareas, y es a la vez, la suma de pequeñas tareas llamadas subcompetencias. La totalidad de las competencias, conforman la descripción de las tareas de un puesto de trabajo. En cambio, en el análisis funcional no se describen las tareas, si no que se identifican los resultados que son necesarios alcanzar para lograr el propósito clave.
Así pues las Matrices DACUM muestran competencias descritas como operaciones o tareas. También incluye usualmente los conocimientos necesarios, comportamientos, conductas, equipos, herramientas, materiales a usar y, opcionalmente, el desarrollo futuro de un puesto de trabajo. Veamos un ejemplo aplicado en el caso del Juez de Primera Instancia e Instrucción:
Las Competencias Profesionales
Partiendo de este análisis ocupacional y teniéndolo como premisa, el siguiente paso es proceder a definir las competencias profesionales necesarias para desarrollar las funciones y tareas descritas. Por lo tanto, una vez está definido el mapa funcional (que nos dice qué y cómo hacemos las funciones y tareas) se plantean los siguientes interrogantes:
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Qué se debe saber
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Conocimientos
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Qué se debe saber hacer
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Habilidades
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Cómo se debe ser o saber estar
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Actitudes
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Para facilitar este trabajo, especialmente por lo que refiere a las actitudes, se presentó a los grupos de trabajo de expertos una lista de competencias, utilizando los instrumentos diseñados a tal efecto, en este caso, por el Instituto Nacional de Cualificaciones Profesionales (INCUAL) del Ministerio de Educación y Ciencia, para que se identificasen cuales eran las que deberían tenerse en consideración para desarrollar con éxito las funciones descritas. En esta misma línea podemos consultar, entre otras, las elaboradas por la Asociación Española para la Calidad[10]. El Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales (CNCP) es el instrumento del Sistema Nacional de las Cualificaciones y Formación Profesional (SNCFP) que ordena las cualificaciones profesionales susceptibles de reconocimiento y acreditación, identificadas en el sistema productivo en función de las competencias apropiadas para el ejercicio profesional.
Fruto de los grupos de trabajo, se definieron y agruparon la relación de competencias entendiendo éstas como; el conjunto de aptitudes, conocimientos, habilidades y actitudes formuladas en términos de conductas o hábitos puestos en práctica, que son requeridos al Juez de Primera Instancia e Instrucción, en tanto que tienen relación comprobada con el cumplimiento y éxito de los objetivos de la propia organización.
Como marco de referencia, para ordenar y clasificar las diferentes subcompetencias, se establecieron los siguientes 5 grupos o clusters de competencias;
1.
Técnicas: El juez debe tener un alto conocimiento técnico jurídico y procesal y también debe dominar la expresión escrita como herramienta principal de su producción profesional.
2.
Relacionales: El juez debe dominar las relaciones interpersonales con encausados, ciudadanos, profesionales, instituciones, etc.
3.
Funcionales: El juez debe tener herramientas de organización y planificación de su trabajo y el de los otros. Debe saber organizar la información, tomando decisiones eficaces y eficientes para alcanzar los objetivos de gestión.
4.
Analíticas: El juez requiere de habilidades intelectuales de análisis y síntesis para realizar eficazmente las tareas y funciones encargadas y razonamiento verbal para expresar sus resoluciones.
5.
Personales: El juez debe tener una serie de cualidades personales que lo capaciten para desarrollar correctamente su función. Debe tener un alto sentido ético, debe ser capaz de aprender y actualizarse permanentemente, debe ser flexible y debe mantenerse integrado en la comunidad para la que trabaja.
Y dentro de estos cinco grandes grupos, se definieron las 17 subcompetencias, que establecen con detalle el Perfil requerido para ser Juez Primera Instancia e Instrucción. Éstas son:
1.
Capacidad técnica jurídica y procesal: Demostrar un conocimiento sólido de los conceptos, herramientas o métodos técnicos de su profesión y una preocupación por mantener o mejorar su eficacia. Tener capacidad para poner en práctica sus conocimientos en la ejecución de sus funciones.
2.
Expresión escrita: Expresarse por escrito con corrección gramatical, de forma comprensible y con rigor jurídico, garantizando la eficacia comunicativa y los principios de coherencia y cohesión de los textos.
3.
Gestión del conflicto: Reconocer los posibles conflictos. Tratar a las personas y las situaciones difíciles con equilibrio y sensibilidad, respetar sus expectativas y cargas y buscar soluciones justas y que se entiendan.
4.
Escucha activa: Atender completamente a aquello que dice el otro, entender el significado de lo que se escucha en el contexto real.
5.
Empatía: Captar y comprender las preocupaciones, los intereses y los sentimientos de los otros y responderles adecuadamente.
6.
Trabajo en equipo: Capacidad de participar, colaborar y coordinarse activamente en un grupo de trabajo. Disposición para integrarse y hacer que los otros tambien se integren, potenciando la participación y la cohesión interna para alcanzar los objetivos comunes.
7.
Dirección de personas y equipos: Capacidad de dirigir equipos de trabajo, consiguiendo que sus colaboradores/as contribuyan de forma efectiva en la consecución de los objetivos. Resolver eficazmente hechos y situaciones conflictivas, potenciando el desarrollo y la motivación de las personas.
8.
Planificación y organización del trabajo: Definir prioridades, establecer los planes de acción necesarios para llegar a los objetivos fijados; distribuir los recursos y establecer las medidas de control y seguimiento.
9.
Toma de decisiones: Capacidad de escoger, entre diferentes alternativas, aquellas que son más adecuadas para la consecución de los objetivos y adecuadas al marco legal vigente. Valorar los efectos que tendrán las decisiones tomadas.
10. Gestión de la información: Capacidad para obtener y tratar la información que se ha de transmitir o almacenar, de forma eficaz y eficiente.
11.
Razonamiento analítico: Comprender las situaciones, descomponerlas en sus elementos substanciales, delimitando los hechos y resolviendo los problemas con un análisis de las partes y la reflexión lógica y sistemática.
12. Razonamiento sintético: Comprender las situaciones globalmente y resolver los problemas a partir de la unión de las partes que los constituyen.
13. Razonamiento verbal: Expresar claramente ideas o hechos, con corrección gramatical. Hacerse entender, explicar con claridad el propio punto de vista, motivando las causas de las decisiones.
14. Confiabilidad e integridad: Actuar sistemáticamente con imparcialidad y con coherencia a los principios y valores que informan el ordenamiento constitucional español.
15. Flexibilidad: Modificar el comportamiento para adecuarlo a situaciones de cambio o ambigüedad y mantener la efectividad en los diferentes entornos, con tareas, responsabilidades y personas diferentes.
16. Aprendizaje permanente: Alcanzar o ampliar el conocimiento y las técnicas relacionadas con el trabajo judicial. Captar y aplicar informaciones, sistemas y métodos de trabajo nuevos.
17. Comprensión e integración social: Conocer la realidad social de su ámbito de actuación. Estar informado sobre la actualidad. Comprender las relaciones institucionales y sociales.
Cuadro Resumen:
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TÉCNICAS
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1.
Capacidad técnica, jurídica y procesal
2.
Expresión escrita
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RELACIONALES
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3.
Gestión del conflicto
4.
Escucha activa
5.
Empatía
6.
Trabajo en equipo
7.
Dirección de personas y equipos
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FUNCIONALES
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8.
Planificación y organización del trabajo
9.
Toma de decisiones
10. Gestión de la información
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ANÁLITICAS
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11.
Razonamiento analítico
12.
Razonamiento sintético
13.
Razonamiento verbal
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PERSONALES
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14.
Confiabilidad e integridad
16.
Flexibilidad
17. Aprendizaje permanente
18.
Comprensión e integración social
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Llegados a este punto y presentado este elenco de competencias profesionales, ahora sí, estamos en condiciones de poder hablar y definir de manera más precisa y objetiva , el perfil que debe poseer un “buen Juez”, en este caso de Primera Instancia e Instrucción. A partir de este momento ya no hablamos de abstracciones ni ambigüedades, estamos ofreciendo los requerimientos exigibles de este colectivo profesional para el correcto desempeño en sus funciones constitucionales, jurisdiccionales y sociales.
Lógicamente, por muy pormenorizado que sea la descripción del perfil, siempre nos encontraremos con aspectos de difícil ponderación, sea por la complejidad de la función o por los trazos caracteriales del propio Juez, pero al menos disponemos de un marco de referencia de un estándar claramente exigible.
En el desarrollo metodológico de la herramienta DACUM, por último, se constituye un grupo de validación de expertos, formado por jueces séniors, especialistas en recursos humanos y juristas de reconocido prestigio, con el objetivo de revisar, actualizar y validar el Perfil de las competencias elaborado a partir del trabajo de los grupos. En nuestro caso se constituyó el Grupo de Validación con los miembros descritos, por carecer de una estructura organizativa como poseen otros ámbitos de la administración pública, que aporte la visión estratégica y de futuro necesarias para la construcción de un perfil de competencias ambicioso.
El perfil del Juez en Prácticas[11]
El perfil tipo del alumno que cada promoción, desde 1997, llega a la Escuela Judicial es el de una joven (63,45% son Mujeres y el 36,55% Hombres), de 29 años de edad, con conocimientos teóricos de derecho proporcionados por el estudio de la carrera universitaria y después de la preparación de una oposición que ha tardado 4 años y 1 mes en aprobar.
Cuatro años, a un promedio diario de unas ocho horas de estudio, dando cuenta periódicamente a un preparador; figura clave, donde las haya, en nuestro sistema de preparación de oposiciones; persona que se convierte, a lo largo de los años, en maestro, ejemplo, tutor, confidente, padre espiritual y amigo; a veces, el único contacto social del aspirante[12].
Esta es pues la situación a partir de la cual deben fijarse las finalidades de su formación inicial. A continuación, y de manera somera, voy a presentar algunos trazos y reflexiones sobre el perfil de los Jueces en Prácticas;
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70% No ha trabajado nunca, el 14% Ha trabajado en sector jurídico. Hemos dicho que el opositor tarda aproximadamente una media de 4 años en aprobar la fase del concurso, para pasar a la Escuela. Es por todos sabido que la preparación de la oposición, en líneas generales, es prácticamente incompatible con cualquier otro tipo de actividad y así lo demuestra la estadística. Por tanto este tipo de opositor acostumbra a ser dependiente de sus familiares, tanto económica como personalmente, con todo lo que esto representa de falta de recursos de autogestión personal por haber estado bajo en amparo de sus padres o familiares. La falta de experiencia laboral también acarrea otros déficits importantes por lo que refiere a la obtención de habilidades personales y sociales para desenvolverse en las organizaciones; trabajo en equipo, recursos de comunicación, toma de decisiones, etc.
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92% No ha publicado algún trabajo o estudio jurídico. Como se ha comentado, al finalizar la carrera universitaria de derecho, los Jueces en Prácticas han pasado una media aproximadamente de 4 años estudiando, siendo incompatible ese estudio con cualquier otra actividad, incluso de tipo científico; obtener el Doctorado, estudiar en el extranjero, investigar o publicar. Aunque este dato no es concluyente, nos da alguna indicación de que el estudio que realizan es absorbente y se centra en la única finalidad de “retener” la información memorísticamente para la preparación de las pruebas. Además de ser un estudio eminentemente individual, absolutamente hermenéutico e introspectivo.
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40% No tiene conocimientos de informática. No se dispone del dato concreto para realizar una comparación sobre el nivel de conocimiento de informática entre los jóvenes de 29 años y el de los Jueces en Prácticas, aunque hay un indicador indirecto que nos puede hacer pensar que podríamos encontrados en un nivel muy similar al de la media española. Se sabe que el porcentaje de viviendas en equipadas con algún tipo de ordenador (de sobremesa, portátiles y agendas electrónicas) sigue creciendo en los hogares españoles alcanzado el 58,4% en diciembre de 2006, según los resultados de la encuesta sobre equipamiento y uso de tecnologías de la información y comunicación en los hogares que publica el Instituto Nacional de Estadística. Por tanto, en líneas generales, podría parecer lógico que si un 60% de los hogares españoles dispone de ordenadores, en ese mismo porcentaje podríamos establecer el nivel de conocimiento del uso entre sus habitantes. Habría que añadir pero que en un colectivo de este nivel profesional, debería esperarse un conocimiento del manejo informático mucho mayor entre sus miembros, pero recordemos que el sistema de estudio de la oposición es meramente de lectura de temarios y volúmenes legislativos, a efectos de memorizarlos, con lo cual el manejo de sistemas informáticos no es preciso ni necesario.
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66% Habla Inglés y un 19% Francés. Igual que en el punto anterior, estos datos estarían por debajo de los que podríamos encontrar en un profesional de esa edad en un nivel sociolaboral semejante.
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El 75% no tiene familiar del sector jurídico y el 6% lo es de un Magistrado. Este dato rompe con el tópico, muy generalizado, de que la carrera judicial es endogámica y que acostumbra a heredarse de “padres a hijos”. Los datos son contundentes, reveladores y lo dicen todo por si solos.
·
Por lo que refiere a los valores o a las competencias que podríamos enmarcar en las consideradas más personales, destaco algunos datos:
§
99% Valora la función garante de los derechos fundamentales
§
95% Valora que le gusta el derecho
§
89% Valora la independencia e imparcialidad de su función
§
67% Valora la estabilidad en el empleo como motivación
§
50% Valora las condiciones económicas de la profesión
·
De estos datos podemos extraer, en líneas generales, que el componente vocacional hacía la profesión de Juez es considerable, en un porcentaje muy importante, y que los aspectos más prácticos como la estabilidad o la retribución económica, se sitúan por detrás y a cierta distancia.
A modo de conclusión
Lo he ido comentando a lo largo de esta ponencia, los Jueces en Prácticas, en líneas generales, al ingreso en la Escuela Judicial carecen de las competencias para el ejercicio de la función jurisdiccional. Los Jueces en Prácticas presentan un altísimo nivel de conocimientos jurídicos, y así lo han demostrado en la fase de oposición previa, pero también presentan cierto déficit y carencias en ciertas habilidades, actitudes e intereses compatibles con el desempeño adecuado de su función. En definitiva, se trata de proporcionar al futuro Juez las herramientas necesarias para el correcto y adecuado ejercicio de su oficio, pero para poder incidir sobre ello debemos conocer ese oficio y el perfil que requiere el profesional para poderlo ejercer con garantías.
La metodología de la ciencia, aplicada a la ingeniería de la formación, nos ofrece diferentes herramientas para poder describir detalladamente funciones y tareas de un colectivo o ámbito profesional, definir las competencias necesarias para ejercerlas, planificar las acciones para introducir elementos correctores y, por último, establecer los mecanismos para evaluar el correcto cumplimiento del desempeño.
En este caso hemos expuesto el método del Perfiles profesionales como un instrumento contrastado para el diagnóstico de necesidades formativas, aplicado al ámbito profesional de los Jueces.
Es cierto que existe la tendencia a considerar la formación como el remedio a los males que aquejan a la administración de justicia en general y a los Jueces en particular. En España la credibilidad del funcionamiento de los Tribunales de Justicia recibe un suspenso con una puntuación de 4.1, cifra que se ubica por de bajo del resto de administraciones públicas estudiadas, considerándose la puntuación media en una escala del 0 al 10[13]. Como dice Gómez[14]; “Ni la falta de formación es el origen de todos los males ni una formación adecuada arregla todo. Del mismo modo, la formación de los jueces es una contribución sólo parcial a una justicia de calidad… “, pero indiscutiblemente no deja de ser una contribución.
Andreu Estela Barnet
Jefe de la Unidad de Relaciones Externas e Institucionales
Escuela Judicial del CGPJ
[1] Ponencia presentada con motivo del Seminario sobgradore Modelos de Planificación y Gestión de la Formación en la Administración de Justicia, dentro del Proyecto ADL entre Marruecos y España. Del 15 al 17 de noviembre de 2007. Rabat (Marruecos).
[2] Mevlana Jalaluddin, R. (1996) 150 cuentos sufíes. Editorial Paidós Ibérica. Barcelona (España).
[3]Edwards, J. (1983) Manpower planning en Burack, E. H. (1990) Planificación y aplicaciones creativas de Recursos Humanos. Una orientación estratégica. Editorial Díaz de Santos. Madrid (España).
[4]Llorens Gumbau, S. (1997) Detección de necesidades formativas: Una clasificación de instrumentos. Segones Jornades de Foment de la Investigació. Universitat Jaume I. Castelló (España).
[5]Rallo Ayezcuren, M. (2007) Seminario La Docencia en la Fase de la Formación Inicial en la Escuela Judicial del CGPJ. Grupo de Trabajo nº 1 sobre Objetivos Formativos. 25 al 27 de junio de 2007. Barcelona (España).
[6]Vidal Andreu, G. (2006) Jueces sobradamente preparados. Artículo publicado en el periódico El País, el día 16 de enero de 2006.
[7]Como ejemplo de esta afirmación veamos un párrafo extraído de las conclusiones del Curso sobre Política de Selección de Jueces, celebrado a primeros de octubre de este año 2007, organizado por el Servicio de Formación Continua del CGPJ en Madrid; “Se trata de seleccionar a un Juez que ingresa sin condicionantes ajenos a su propia capacidad y que merece su designación por reunir cualidades como la independencia y neutralidad con las partes en relación con el proceso, fiel guardián de los valores y principios constitucionales; habilidades no operativas para decidir prudencialmente motivando sus resoluciones con lógica y claridad; con pericia y temperamento para ejercer la jurisdicción”.
[8]40 preguntas sobre competencia laboral. Organización Internacional del Trabajo. Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formación Profesional (CINTERFOR). Fuente consultada: http://www.oit.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/xvii.htm
[9]El estudio del Perfil de Competencias de los Jueces de Primera Instancia e Instrucción, se llevó a cabo por Rafael Folk Gilsanz y Gloria Sánchez Roca de la empresa Xarxa Consultores, por encargo del Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya.
[10] Canquiz Rincón, L. (2002) Tendencias en el diseño de perfiles profesionales. Ponencia presentada en la V Reunión Nacional de Currículo. Universidad de Zulia, Centro de Documentación Investigación Pedagógica (CEDIP). Caracas (Venezuela).
[11] Los datos que aquí se presentan son la media de los datos acumulados de los Jueces en Prácticas que han pasado por la Escuela Judicial desde la 48ª a la 59ª Promoción, es decir, 12 promociones con un total de 1896 alumnos.
[12] Vidal Andreu, G., Op. Cit. Pág. 2.
[13] Toharia Cortés, J. J. (2005) Opinión Pública y Justicia. La imagen de la Justicia en la Sociedad Española. CGPJ. Madrid (España)
[14]Gómez Martínez, C. (2001) Las razones de la Formación Inicial del juez. Conferencia impartida en la Escuela Judicial del CGPJ de España.